如何优化工作流程？

2024/05/26

谢邀。

整天瞎忙，工作流程优化就是要抓住工作重点！

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工作时间越来越长，很多工作执行不下去，临时分配的事情又多，

工作重心是有，但是怎么也没忙出个结果，为啥？

“没有忙到点子上”，找病因：

① 没目标地忙，有重心，但是没重点？

② 忙的都是非重点事项，不就是因为没掌握区分工作轻重缓急的方法吗？

而这两种瞎忙状态，归根结底都只是一个原因：没有抓好工作重点。

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你为什么抓不住工作重点？

可以说，大部分抓不住工作重点的问题都是出在下面两点上：

① 缺乏“以终为始”的工作理念，不会识别工作重点

② 没掌握区分工作轻重缓急的方法，忙的都是非重点事项

问题一： 缺乏“以终为始”的工作理念，不会识别工作重点

“以终为始”（Begin with the end in mind）源自于史蒂芬·柯维的《高效人士的七个习惯》，

它讲的是：任何事物都需要两次创造，第一次是在脑海里酝酿，第二次才是进行实质创造。

换句话说，就是想清楚了目标，然后再努力实现。

它包含有两层含义：

① 以最终结果为目标，在行动前定下每一步走向结果的工作内容；

② 从最终结果为标准，在行动中及时调整自己的工作方法。

但这里面还有一个关键点是，

“以终为始“中的”终“到底是什么？

工作重点是怎么确定的？是根据自己的岗位要求。按照岗位要求，而不是核心指标来定自己的工作重点。

因为岗位职责一般是粗放的，而且落后于最新情况。可以说，岗位层级越低，接受工作时越被动。

如果你不能看到自己工作背后的价值和存在的逻辑，那么就只能像师姐一样，被动地看着自己原有的重点工作不断被打破，工作内容总是在变动，而无能为力。

这样的工作思维也会给你的职业发展上埋一个极大的坑：

限制你的思维仅从局部考虑问题，加大你往上一个岗位提升的难度。

问题二： 没掌握区分工作轻重缓急的方法，忙的都是非重点事项

四象限法把工作按照重要和紧急两个不同的维度进行了划分，

并且给出了“马上做”、“计划做”、“授权做”、“减少做”的工作策略。

但在实际操作中我们就会发现：四象限法其实很难在实际中应用。

一是：事情的紧急性会造成了它很重要的假象。

比方说，你的大老板越过两级你的直属领导，让你在今天内帮他做出一份PPT，你很开心，觉得自己受重用了。

那么问题来了，这件事情究竟重不重要呢？

这其实涉及到区分工作轻重缓急的两个标准。

一般来说，是否紧急很容易判定出来，因为截至时间一出来，就知道事情是否紧急了。

但是重要性，就比较难判定了。

二是：四象限法则有它的局限性。

在事情多的情况下，即使分成“重要紧急”也没什么意义，这种归类方式不能指导你下一步怎么处理这些事情。

比如紧急重要的事情有ABC三件，先做哪个根本就无法判断。

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我们该怎么做？

第一，根据公司业务的核心指标，确认“以终为始”的“终”；

每个员工存在的目的都是为了达成核心指标，

在核心指标确定的基础上，每家公司都会根据自己的业务设计和组织架构进行核心指标的分发，

这个时候往往职位越高，成果要求就与核心指标更为靠近。

比如一家以盈利为目的的互联网公司，它的核心指标就是一年的营收。

CEO要做的成果要求就是达到一个具体的数额。

负责某一项业务的总监，就要根据整个营收额的分配，达到他负责业务的销售额。

而团队下的部门经理，有要承担流量指标，有要承担转化指标的。

再往下的部门成员，可能就只负责单一渠道或领域的业绩指标。

如果要对“以终为始”中“终”有准确的认知，就需要你非常清楚公司的核心指标、业务设计和组织架构，只要这样你才能找到自己的准确位置，做正确的事情。

第二 ，列工作计划，定下每一步走向结果的重点工作；

很多人列工作计划，只是把要做的事情流水账式地记下来，

但“以终为始”的工作方式需要我们做任何工作内容都是奔着结果去的，工作计划也必须是项目式的：

针对具体的业绩指标，一步步地分解实现步骤。

这样做有两个好处：

① 对工作内容进行预演，行动前就做到心中有数，确保自己自己每一步都走在正确的路上。

② 对每次实现步骤的结果进行预估，这样在后续行动中，发现有不达预期的地方就可以及时修正。

第三 ，以核心指标做最终工作指标，在工作中及时调整工作重点；

是的，重点工作也需要不断做调整，碰巧我最近就踩过这个坑。

前段时间，我的临时工作突然多了起来，而且大多是和我的重点工作排期冲突，这让我十分焦虑。

因为单从绩效来说，我每周都要完成相应的流量指标。特别是在每周最后两天的时候，我一心盯着工作绩效，临时任务当然也是匆匆了事，最终结果就是绩效没达标，临时性工作也出了纰漏。

还好及时明确了这些临时工作其实是更靠近公司的核心指标的，也重新调整了自己的工作重点。

对初创团队来说，及时调整工作重点的能力可能更为重要，

因为每个同事都要身兼多职，这时候把控住核心指标，将它作为一切工作的指南，是尤为重要的。

第四 ，先做最重要的，弹性时间安排紧急的；

相比于采用四象限法则进行时间管理，其实我们在规划工作的时候有一个更简便的参考标准：

只考虑重要的事情，不需要考虑紧急的事情。

具体的操作方法是：

① 按照和关键指标的相关度进行重要事件的排序，同时留出弹性时间；

② 执行时才考虑紧急的事情，在弹性时间内插入紧急事件即可。

其实优化工作流程就是两点：1、明确优先级；2、流程自动化。

其实现在市面上有很多办公软件可以帮助企业优化工作流程，推荐可以试用下Worktile。

Worktile任务以看板形式展示任务。

任务属性支持自定义，默认有负责人、开始/截止时间、状态、任务类型等，可以自己添加优先级、标签等属性。

任务也可以以列表形式展示，自行筛选排列顺序，可以按照任务优先级排列。

任务状态默认是“未开始”“进行中”“已完成”，可以自己设置工作流。

Worktile还有很多功能，可以帮助大家优化工作流程，提高工作效率，有兴趣的朋友可以免费注册试用下。

其实对于流程的分类没有合理不合理之分，如果只是为了定义这个流程的范畴便于管理的话，怎么区分都是没有问题的，不过现在对于流程的管理很多人都有借助一个底层强大的开发工具来实现的，我分享一则我17年在一家公司的从业经验供你参考吧。

我在17年入职了一家金融公司，刚进去第一时间我发现这公司的系统很多有，有金蝶，有crm，也有担保，基金系统等等之类的，有些系统都没有流程或是流程很薄弱，并且所有的系统都是处于孤岛状态，后续需要做数据分析，决策分析的时候没有把数据统一管理抓取，老板也头大的很，后面我们引入了一套天翎bpm开发平台，从整个底层开始建造，把现有的业务系统重构了一遍，至于管理系统以及财务系统的话用接口打通，关于流程部分我们单独建了一个流程中心，各个角色在bpm门户上都只需要登录一次用户名密码，且只有一个办理入口，办理完的流程会回归各自的系统中，并且因为数据都是存放到一个数据库，开发都是同一个业务规则，后续做数据分析的时候，直接勾选数据源，填上参数，各种报表，柱状图，散点图，饼状图一下就出来了，几分钟搞定，非常的方便，省去了很多的工作，彻底解决了信息孤岛问题。

总结：虽然最后的结果在借助天翎Myapps的加持下完整解决了，不过中间过程还是非常辛苦的，每每想起这个事我之前的加班就历历在目，确实头大，当时，哈哈哈，不说了，现在加班后遗症犯了，我想静静。

我们公司现在用天翎的bpm 系统，他们专注于bpm 领域16年，在产品中封装了各种常用的流程功能，并且它还会提供产品源代码可以做二次开发等功能。现在可以通过他们官网进行体验。

1.1. 流程设计优化总体路径

流程设计与优化，在不同复杂程度的项目中，具体路径会存在较大差异，但总体来说，需要经历以下过程：

以下将按阶段分别给出有关方法和要求。

1.2. 流程再现

流程现状的呈现，应包括如下内容：

a. 流程运作涉及哪些活动，这些活动在不同部门和岗位是如何操作和衔接的？可以通过现状流程图的方式加以描述；流程图的绘制要求，具体见《流程图绘制规范》；

b. 流程运作中所涉及的有关表单、模板及其他有关输出；

c. 对应流程的具体业务用例、绩效表现、存在问题及典型案例等；

d. 本流程所关联或须遵照的规章制度。

e. 其他对理解流程现状有帮助的相关材料、信息和意见。

以上内容，可以通过《流程现状再现及分析表》来完成。

流程再现的负责人可以通过查阅资料、现场查看、访谈、业务复盘等方式，完成现状调研及再现。

流程现状再现结果，可以通过PPT等方式加以描述。也可结合“问题及原因分析”共同形成“现状及问题诊断报告”。

1.3. 问题及原因分析

通过问题及原因分析，将客户及流程执行者直接感知的问题逐步剖析到可执行和落地解决方案的过程。

问题及原因分析，可通过两种方式实现：定型和定量。

1.3.1. 定型分析

可借用“5W2H”法及5WHY分析法：

a. “5W2H”法，即： 谁(Who)、在哪儿(Where)、什么时候(When)发现了一个什么问题(What),怎样发现的这个问题(How was it detected?)，为什么这是个问题(Why),这个问题有多严重(How bad)；

b. 5WHY分析法，又称“5问法”：也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。

流程问题及原因的定型分析，可以但不限于从以下几个维度加以考虑：

a. 是否正确识别客户，并完整理解客户需求？

b. 是否真的做到了“以客户为中心”：根据客户需求，安排了恰当的活动和资源，来实现客户的需求？

c. 是否有根据不同客户、不同业务及其他不同场景，考虑差异化的安排？

d. 是否吸取了好的、成熟的管理模式和经验，并结合公司现有的资源、能力及业务特点，做适当的流程设计？

e. 业务规则是否清晰？

f. 业务管控与业务特点、管理能力是否相匹配？是否在管控与效率方面未能做到有效平衡？

g. 信息化支持与业务发展状态是否相匹配？

h. 运作经验及知识积累是否足够？

i. 如果是执行不到位问题，确认是否为流程设计不够细化、设计存在问题、推行不利等问题，或者是组织能力配套不足、制度冲突以及绩效方向不一致等问题，再或者是否为领导风格、企业文化的问题等。

1.3.2. 定量分析

定量分析是流程问题及原因分析的更高层次的表现，即通过流程绩效指标的逐步分解，甚至细化至每个活动和操作，并通过这些指标间的关联关系、与影响因子的关联关系等，借用统计学的有关工具，如假设检验、方差分析、回归分析、交叉分析等等，最终找到真正影响因子的过程。

定量分析对数字化要求较高，在数字化程度还未达到一定水平的情况下，定量分析工具应用相对较难，如有需要，可另行查找相关材料。

1.3.3. 现状及问题诊断报告

结合流程现状再现成果、问题及原因分析成果，可形成相应的报告。报告框架大致如下：

a. 流程界定：阐述流程名称、起点终点、业务范围等；

b. 现状流程图：描述现有流程中经过了哪些环节，这些环节在不同部门、岗位和角色间是如何传递和对接的；

c. 现状说明：基于现状流程图开展相应的细节说明，包括但不限于业务规则、操作细节、关键经验、人力资源状况及能力支持状况、绩效状况、操作工具及信息化支持状况等；

d. 现存问题及说明：从客户感知、流程参与人感知等角度，看看是否存在问题，该问题所带来的影响，问题的发生频率等等；最好能够列举一些业务示例，增加对问题的感知。

现状及问题诊断报告，有利于推动和促使相关部门及不同层级人员快速达成共识。

1.4. 优化目标设定

目标是行动的动力，也是行动结果的验收标准。流程优化目标的设定，可以从以下几个方面考虑：

a. 定型描述：要输出什么成果、解决什么问题、达到什么效果等；

b. 定量描述：从可以从流程绩效，即从流程客户感知质量、流程运行效率、流程运行成本、流程运行的稳定可靠等角度，描述具体的量化目标。如产品研发流程优化的目的是将产品开发周期缩短30%，新产品上市质量问题下降20%等等。

与所有目标设定应遵循的原则一样，流程优化目标的设计同样需要遵照SMART原则，即：

——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； 　　

——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； 　　

——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； 　　

——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； 　　

——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

1.5. 流程优化方法

1.5.1. 以客户为中心

“以客户为中心”，就是围绕正确客户，在正确时间提供正确的产品和服务，以客户利益为重、以长远利益为重。

客户包括内部和外部客户，设计流程的时候首先需要关注客户是谁，以及流程能够给客户带来的增值。具体如下：

a. 确定流程的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性作出划分；

b. 确定客户对于现有流程的满意度；

c. 利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等形式，并分析客户潜在的、真正的需求；

d. 明确现有流程与期望结果之间的差距；

e. 寻找不断消除绩效差距的行动方案。

例如，在搭建流程架构时，包括产品研发、从商机到订单、订单到回款、问题到解决等流程均应以快速响应客户要求、满足客户需求为导向建立流程。

“以客户为中心”不能是一句口号，而是要落到实处，包括流程的具体设计以及流程绩效，均需要围绕客户做文章。

1.5.2. 以业务场景分析为前提

业务场景的差异，首先需要确认在流程架构和流程清单中体现，具体参见《流程架构规划指导书》；在流程设计优化中，需要理解业务场景，并根据该业务场景的业务特点设计对应的业务活动和逻辑关系，最终形成流程。

根据不同的业务场景来设计业务流程，将有助于流程的适应性、有效性，基此建立的IT系统更加具有灵活性，因此，在流程设计优化过程中，应充分分析和考虑业务场景及其细化问题。

业务场景分类方法包括但不限于：

a. 对象和目的：可从客户、产品、作用对象等的不同加以考虑，如面向不同的客户，应客户需求不同，一个关注质量、一个关注效率，那么我们的流程就需要分别制定，并满足“质量”和“效率”的差异化需求。寄希望在一套流程中即满足“质量”和“效率”要求，又或者是其他要求，往往是很难的，必须有个轻重缓急的选择和安排。

b. 方法和途径：都是招聘，猎头招聘与公众网站招聘两者在流程上就存在非常大的差异，因此需要分开建设相应的流程；

c. 是否有源：企业中的流程是相互关联、相互作用的有机整体，放到整体中加以考虑的流程设计与单独考虑的流程设计同样会存在极大差异。如财务付款流程，如果放到“应付循环”的大循环中，付款流程的风险非常小，审批层级可以设置的非常低；而如果该流程单独设置，就将面临极大风险，也就需要给到更高层级审批。

d. 另外，还会考虑不同的执行主体、不同的经营环境、不同的外部法律体系等等，都将会要求根据这些不同场景来识别和分析流程，必要时进行相应的拆分和差异化设计。

1.5.3. 以活动、活动协同和逻辑关系为重心

活动、活动协同和逻辑关系是流程的灵魂，也是流程优化重点考虑范畴。

1.5.3.1. 活动的分类

可以将流程活动划分为：

a. 增值活动：是实实在在的业务活动，是客户需求实现必不可少的环节。比如在招聘流程中，面试活动就是该类型的活动；在软件开发流程中的代码编写，也是此类活动。

b. 控制活动：类同检验工序，就是为了规避流程存在的运行错误及其他风险而设定的相应控制环节。大多数流程中的审核审批，就是典型的控制活动。当然，流程中的控制活动不仅仅指分层分级的审核审批，有些是基础岗位的审核，如报销流程中的财务审核、技术评审流程的文件管理员对文件齐套性检查等，也是控制活动之一。

c. 物流活动：运输、搬迁等。

d. 整合活动：就是综合多方信息和资源，通过脑力加工，形成某种结论、意见或建议，从而影响后续活动或流程的相关过程，如项目管理中的项目计划编制、战略制定中的战略编制等有关活动，我们可视其为整合活动。

e. 信息活动：就是信息传递和基本加工活动，如早期的秘书，将文件提交给管理者签批的活动，可视其为信息流转活动；另外，统计员所做的基本汇总和统计工作。在此过程中，没有太多的脑力加工过程，不能形成具体的结论、意见和建议，因此，它和“整合活动”有很大的差异。当然，这类活动，在信息化时代，应尽可能的由IT来解决，从而提高效率和降低运营成本。

1.5.3.2. 基于活动的优化

基于活动的流程优化，可以从以下几点加以思考：

a. 已有的活动是否有利于流程价值的实现？

b. 流程价值实现的有关活动是否已经在流程中得以呈现？有没有更好的活动更有利于流程价值的实现？

c. 活动的颗粒度设计是否合理？能否拆分？是否可以通过拆分，从而使部分活动可与其他活动并行运作，缩短运作周期？

d. 所安排的活动，是否与场景或者业务范围相匹配？

e. 流程当中的活动，从操作层面来看，是否具有可执行性？有关工具和方法的安排是否合理和科学？在后续的活动中，会不会经常发现该活动的产出质量不高，经常出问题？

f. 确认流程活动的具体操作和要求是否明确，经验是否有得到了固化；是否会存在不同的人执行的结果出现千差万别？

1.5.3.3. 活动的逻辑关系

只谈流程活动，不谈逻辑关系，就无法体现“活动的进程以及活动的相互作用”，也就不是流程了。

流程中的活动逻辑关系主要有两种：串行和并行。

a. 串行：两个活动间存在严格的先后关系，必须在前一活动结束后才能启动后一活动。

b. 并行：两个活动不存在严格的先后关系，可以同时开展；但是否要同时开展，可根据业务实际情况确定。

活动逻辑关系的设定，大多情况下是容易确定的，因为需要遵循自然规律，如在打青霉素的时候，先得做皮试，“打青霉素”和“做皮试”的先后关系是不能改变的，否则就会有严重后果。

但在企业业务流程中，活动间不一定存在这种明显的逻辑关系，需要结合业务特点、业务成熟度、风险把控能力等多方面的因素进行综合考虑。以下是逻辑关系设计的几个考虑要点：

a. 基于端到端流程加以考虑：如在采购业务中，采购申请提出后，是先完成采购申请的批复，才开始询价？还是先完成采购询价再做采购申请批复？不同类型的企业，做法会存在两种决然不同的结果。大公司、成规模的公司，会先通过采购需求批复，再由采购部门启动询比价；但同样的业务，对于一些小公司，采购需求管控和采购实施管控是一条线，无法分离，为了减少管理层的审批次数，就会在提出采购申请后，采购人员便做询比价，将需求和询比价结果一同提交给管理层审批。

b. 在效率和风险上做抉择，重点取决与能力是否能否支持：如在产品开发中的专利申请问题，有些企业会在产品开发完成之后，看看有哪些成果可以申请专利，再启动专利申请；而有的企业，是在产品系统设计的时候，就提出需要申请哪些专利，在开发过程中，根据要求去开发，从而实现了有原来的“被动”转为“主动”。

1.5.4. 业务规则清晰，是流程规范化的重要表现

规则就是运行、运作规律所遵循的法则；流程活动和逻辑的规则，就是在活动执行以及流程流转逻辑中所须遵循的法则和要求。比如报销流程，必须提交合格的发票，并经过对应授权审批人的批准，才能给予报销支付。

流程中的规则，可以从活动执行规则、逻辑或者流转规则、活动与资源匹配规则等维度来识别和分析，并开展优化。

1.5.4.1. 活动执行规则

a. 准入条件，也即准入要求：判定本活动是否可以启动执行的基本要求，也就是说，活动执行的必要条件和环境是否具备。

b. 活动执行的基本行为准则：需要与经验、操作指南的有关内容做区分。活动执行的准则和规则，是基本要求，必须遵守；经验和操作指南，是更细致的动作描述。相对来说，基本准则和规则的严肃性要高于经验和操作指南，将各活动、各流程的基本准则和规则汇聚起来，就可以形成对应业务的管理制度和规定。

c. 准出条件，也即准出要求：需要根据下游活动或流程的准入要求，设定本活动的准出要求，甚至还要超过下游的准入要求，这样才能确保该活动所输出的工作成果不会被“退回”。

d. 活动执行时限的要求：即明确活动完成的时间要求，如客户投诉必须在8小时内完结。

1.5.4.2. 活动逻辑规则

a. 分类分级：就是根据不同业务的层级和类别，设定不同流转的规则，就分类分级规则方面的优化，涉及大量的审批流优化的内容，比如授权分权力度、职责分配合理与否、能力支持与建设等，涉及很多更深层次的内容。

b. 串行与并行：同4.5.3.3。

1.5.4.3. 资源要求规则

在这方面，通常是指活动执行对人力资源的要求，也就是说，针对不同的业务，需要怎样的人力资源来执行该活动。如同样是产品代码编写，对于一些技术难度高的代码，就需要明确必须由高级工程师来执行，而一些常规代码，就可以由初级工程师来编制。例如，有些企业会有“凡是提交给经营管理班子的文件，必须由部门经理自己编写，不能由员工代笔”的类似要求。

1.5.5. 管控与效率平衡

开车，有三大关键要素：方向、油门以及刹车；对于流程，同样存在类同的三大关键要素：目标、绩效（动力）和管控。

目标：围绕“以客户为中心”设定相应的目标，牵引流程朝正确方向前行。

绩效：绩效评价及考核的内容，需要与流程目标一致。

管控：根据风险状态，设置必要的管控点，确保平稳、安全运行。

流程中的管控点设置，有以下几点考虑：

a. 选择合适的管控方式：事前管控、事中管控还是事后管控。

? 事前管控：提前指定好标准和规范，明确规则。如报销流程中，提前制定好差旅标准，在报销的时候，只需要安排财务的基础岗位、甚至可以有系统就可以审核是否在差旅标准范围，而做出是否允许报销的判断。

? 事中管控：在具体的业务流程中，安排不同岗位和角色，包括不同管理层级实施审核、审批。

? 事后管控：即通过报表、统计分析、稽核、审计等方法，对已发生业务监督和审查。

对于简单、重复且单次运作成本和投入不大的业务流程，应尽可能的采用事前管控和事后管控相结合的方式，减少事中管控，从而提高效率。

如须事中管控的，应增加专业管控，而非行政管控，提高管控的专业性。

b. 是逐级管控还是跳级管控：通常理解，从“提交人-部门经理-总监-副总-总经理”是逐级模式，而制定的“提交人-总监-总经理”，中间跳过部门经理、副总的流程设置，就是跳级模式。“跳级模式”不是不追究所跳过岗位的责任，而是将线上的审批行为，改为线下沟通，如在“提交人-总监-总经理”的跳级模式中，就包含了员工在发起流程之前，必须与经理主动沟通并确认的要求，以及总监审核的 过程中，需要与主管副总沟通讨论并确认意见的要求等，这种模式解决了“流程替代沟通”的诟病，避免注重线上审批而不关注线下沟通的工作习惯和风气。美的集团的“三个一”，是极具有代表性的，值得我们学习。

c. 基于端到端流程思考风险大小：孤立看流程，每个流程的风险都很大；但基于端到端流程整体看流程，风险非常有限。例如，付款流程，单独的理解，付款流程的风险很大，但从采购全流程来看，有合同、有验收，付款是必然的，自然没什么风险。

1.5.6. 其他配套优化要点

1.5.6.1. 资源能力是优化落地的基石

为了保证流程落地，需要考虑人力资源、人员能力是否满足流程运转的要求，并以此完善、调整对应的人力资源和能力结构。

例如，一线业务经理，如果业务经理的岗位职责不清晰，就会导致在与客户对接时，效率不高。如果职责清晰，该业务经理从事这个岗位的意愿不强烈，就会导致其工作的积极性不高，在工作过程中效率也不会太高等。这些都会成为人员执行流程的因素。

1.5.6.2. 制度要成为流程有效支撑，而不是绊脚石。

为了确保流程能有效落地，需要建立或修改完善配套制度，避免出现没有制度支撑情况，也不能出现被制度束缚情况。因此，在流程优化过程中，可以先识别出是否有对应的制度规范文件，再看看流程优化方案与制度规范要求的一致性。如果出现不一致的，必须驱动制度规范文件的修改，否则将出现“两张皮”，影响流程的执行。

1.5.6.3. 信息化建设，是流程落地的最有效方式

流程信息化是解决流程执行力的最有效手段。当流程在IT系统上运行的时候，执行不执行一目了然，让不执行流程的人“无处逃遁”。流程信息化同时带来信息共享、手工处理自动化、知识积累等多种价值。

在流程优化的过程中，需要同步考虑信息化方案，如果是同步建设的话，铜须需要考虑信息化需求，并跟踪和验证需求的实现程度。